老板，您的企业离伟大还有多远？

一家企业能够成功，最关键的因素是什么？

除了Entrepreneurship（创业家精神），“创业家精神”是过去一段时间里国内媒体上出现频率最高的词汇之一，我们还需要Professionalism（职业精神）。

大量的创业公司最后没能长大，没能成为预想中伟大的公司，原因有很多，但最主要的恐怕还是企业有没有很强的执行力和团队文化。这一点对初创期企业适用，对大公司也适用；对跨国公司适用，对民企也适用。

那么，怎样才能建立很强的执行力和一个优秀的团队文化呢？强调职业精神是核心之一。

1. 专业的知识和能力：

必须在你所在行业里面成为专家，但对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲，知识应该是多方面的。如果你是学工程的，当走到一个中高层管理位置的时候，可能也要了解财务，这就是为什么今天我们需要终身学习。

2. 团队精神：

我们需要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。体谅这个词非常重要，尽管它放在最后。当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时，你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励，能够让他在落后的地方补起来。

3. 价值观：

我们今天经常在说正能量，你对待客户、合作伙伴的态度是怎样的？你对周围的朋友、家人是怎样的？善待家人、善待同事，这也是我们价值观当中非常重要的一点。如果过度营销或欺骗客户，尽管可能在短期内能够达到某些目标，但这些最终都会损害公司和你自己。

4. 责任心：

每个人对自己所从事的工作，每个细小的工作，都要有最佳完成任务的责任心。因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。

深度参与产品

做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。

京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。也许你还会记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。

CEO 肯定也是产品经理，团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。

提前培养年轻人

空降高管的失败率是不低的。

成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。

怎么对他们进行培养？

实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。

如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。

重视数据分析

在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门。

这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。

当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。

第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。

第二个数字是单位经济。比如说， 互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。